עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות

רונן מרדכי גרין הינו יזם נדלן ישראלי בעל 10 שנות ניסיון בפרויקטים בישראל ובעולם
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין / גלובליזציה
14/03/2019 13:41
רונן מרדכי גרין
גלובליזציה, רונן מרדכי גרין

למר רונן מרדכי גרין יש מספר הצעות לקובעי המדיניות בנושא גלובליזציה:

·         נקיטה בגישה מאוזנת יותר מבחינת מדיניות חברתית-כלכלית במדיניות הרווחה, אל מול כוחות ואתגרים בינ"ל.

·         פעילות בתחום בחקיקה/שינויים אחרים שמטרתם להגביל מעבר של מקומות עבודה מישראל למדינות אחרות.

·         בחינה מחדש של  נושא מדיניות ותשלום דמי האבטלה, כל זאת מבלי לפגוע באפשרויות של מציאת עבודה.

·         חלוקה מחדש של משאבים גדלים/השקעות, בכדי ליצר מקומות עבודה יציבים ארוכי טווח (עם דגש על הפריפריה).

·         יצירה/הגברת מודעות בקרב מעסיקים ביחס ליתרונות של יחסי עבודה יציבים (באמצעות כלים שונים כגון חינוך).

·         השקעה משתפת בהסבה מקצועית מצד מערכת החינוך וכן מצד מעסיקים (פרטי וציבורי) וארגוני עובדים.

·         לרשת את מערכת החינוך בציוד מחשוב ומולטימדיה וכן להכשיר מורים נוספים בתחום.

·         השקעה בתוכניות חינוכיות ע"י ארגוני מעסיקים, על מנת לשפר את הידע והיכולת של העובדים, על הממשלה לעודד זאת ע"י מתן סובסידיה.

·         על הסתדרות וארגוני העובדים להשקיע במסגרות ארוכות טווח ללימוד, כשרה והעשרה לחבריה.

·         עידוד יחידים לשאוף להשתלם באמצעות פעילויות ותוכניות מתאימות. יש להחיל זאת כבר במערכת החינוך ולחזק בהמשך באמצעות אגודות שונות.

·         בחינת מעמדה של הסתדרת העובדים אל מול אתגרי השוק ופנייה לקהל יעד חדש שלא בהכרח נמצא בין חבריה.

·         אכיפה ביתר שאת של חוקי העבודה ע"י המדינה והחמרה עם העבריינים.

·         הכשרה של רשות ההגירה לנושא של רגישות אכיפה אל מול קבוצות חלשות.

·         יצירת לחץ ציבורי לטיפול במעסיקים ואגנים כופים תנאי עבודה קשים, כן חקיקת חוקים מתאימים שימצו איתם את הדין.

0 תגובות
רונן מרדכי גרין על מושגי הסחר
10/03/2019 11:45
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, סחר

רונן מרדכי גרין מונה את המאפיינים של סחר בין לאומי לעומת עסקאות מקומיות.

מטבע, הבדלי תרבות, חוקים שונים, תקינה שונה, מכסים שונים, מרחק פיזי, הובלה בים/באוויר, רישיונות, היתרים.

כל הדברים הנ"ל יש להם מכנה משותף- כולם הם חוזים

הסכם המכר, שטר מטען אשראי דוקומנטארי, ערבות בנקאית, הסכמי הפצה, זכיינות הם כולם חוזים.

חוזים←משפט←הפרות←סכסוכים.

פורום השיפוט- במידה ויש סכסוך, מי קובע היכן זה ידון. למשל בין ישראל לסין, היכן זה יהיה. יכול להיות בכל מקום ובכל בית דין. פדראלי בניו יורק או בקצרין.

אבל אם העסקה היא עם מדינה, האם ניתן להזמינה לבית משפט מקומי? נידון בהמשך היכן יידון.

ברירת הדין-לפי איזה דין ידון הסכסוך, למשל אחד ישראל ואחד ממדינת קליפורניה, לפי איזה דין דנים זה הישראלי או זה של מדינת קליפורניה? למשל יש מדינות שמותר נישואין להרבה  נשים ויש כאלו שזה אסור. תום לב- יש פירוש שונה בכל שיטת משפט, יש כאלו המרחיבות אותו ויש כאלו המצמצמות אותו. בין מדינת ישראל לקליפורניה יש הבדל באיך מוסרים מסמך משפטי על מנת שההליך יחל (כתב תביעה או בקשה) במדינת קליפורניה זה יכול להיות שונה ואז כל המשפט יפסל.

עידן הגלובליזציה←הרמוניזציה של המשפט שמטרתה ליצור ודאות באספקטים המשפטיים.

חוק קשה-זה חוק ממש

אמנה-הסכם בינלאומי, נציגים ממדינות שונות נפגשים וקובעים משהו שמחייב את כולם. ברוב המקרים האמנה מנוסחת באופן כוללני הקובע מגמה וכל מדינה המסכימה לאותם עקרונות, חותמת. המדינה שמחויבת לאותם עקרונות. זה עדין לא מהווה מסע משפטי מוצק. מצופה מהמדינה לפעול ברוח ההסכם אבל משפטים זה עוד לא מחייב אותה. לאחר מכן יש שלב של אשרור, יכול להיות ע"י ממשלה, מערכת משפט וכו'. רק לאחר האשרור יש הכנסה של האמנה למשפט המקומי.

0 תגובות
סקירת הסיכונים מאת רונן מרדכי גרין
06/03/2019 17:29
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, סיכונים, הון סיכון
רונן מרדכי גרין מסביר על פעילותה של הקבוצה אשר מלווה בחשיפה לסיכונים, כשהעיקריים בהם הינם: סיכוני האשראי לרבות ריכוזיות (ענפים ולווים), סיכוני שוק, כאשר העיקרי בהם הינו סיכון הרבית (סיכון כלל מערכתי), סיכוני נזילות, סיכונים תפעוליים וסיכון ציות והלבנת הון.  כל הסיכונים העיקריים מנוהלים על ידי חברי הנהלה ממונים ובאחריותם. בגין סיכוני אשראי, סיכוני שוק וסיכונים תפעוליים,  קיימת דרישה רגולטורית להלימות הון במסגרת הוראות נדבך 1 של באזל.

תפיסת הסיכון הכוללת של הקבוצה עולה בקנה אחד עם המסגרת הרגולטורית שנקבעה על ידי המפקח על הבנקים ועל העקרונות המנחים (ה-Practices Sound (של וועדת באזל, המושתתת על העיקרון כי לכל פעילות בנקאית הטומנת בחובה סיכון יוגדרו ויאופיינו: מדיניות ותיאבון סיכון, מגבלות לתחימת והגדרת היקף החשיפה, מעגלי בקרה וביקורת, מערכי דיווח ומנגנון לכימות הרווח, מדידתו ודיווח עליו על פי אמות מידה מקובלות.

דוגמא לסיכון מתוך הדוח – סיכון נזילות:

סיכון הנזילות הינו סיכון קיים או עתידי שהבנק יתקשה לספק את צרכי נזילותו במצבי ביקוש והיצע חריגים לרבות התחייבויות בלתי צפויות, משיכות בלתי צפויות מפקדונות הציבור, ביקוש בלתי צפוי לאשראי ואי וודאות לגבי זמינות המקורות, לרבות ירידה חדה בשווי הנכסים העומדים לרשות הבנק.

הבנק מיישם מדיניות כוללת לניהול סיכון הנזילות במטבע ישראלי ובמט"ח, שאישר דירקטוריון הבנק, בהתאם לנדרש בהוראות ניהול בנקאי תקין 342 ו-221 של הפיקוח על הבנקים. המדיניות כוללת, בין היתר, מגבלות על יחסי כיסוי נזילות, יחסי הנזילות הפנימיים, אופק ההישרדות בתרחיש רגיל ובתרחישי קיצון, על תזרים המזומנים, והתייחסות לכלי המדידה, השליטה והבקרה ולמנגנוני הדיווח שיש לקיים כחלק מניהול סיכון הנזילות השוטף. כמו כן, הבנק קבע מתודולוגיה שתסייע בזיהוי משבר נזילות בבנק, וזאת בכדי להבטיח את יכולתו של הבנק לעמוד באתגרים העולים מניהול העסקים השוטף, וכאלה שעלולים להתעורר בעת מקרי לחץ בשווקים הפיננסיים.

יחס כיסוי נזילות בהתאם להוראת ניהול בנקאי תקין 221

ע"פ רונן מרדכי גרין ביום 28 בספטמבר 2014 הפיץ המפקח על הבנקים חוזר במסגרתו נוספה הוראת ניהול בנקאי תקין מספר 221 בנושא יחס כיסוי נזילות אשר מאמצת את המלצות ועדת באזל לעניין יחס כיסוי הנזילות במערכת הבנקאית בישראל. יחס כיסוי נזילות הינו תקן הנועד לשפר את עמידות פרופיל סיכון הנזילות של התאגידים הבנקאיים בטווח הקצר, ומבטיח זאת באמצעות דרישה שתאגידים בנקאיים יחזיקו מלאי הולם של נכסים נזילים באיכות גבוהה HQLA - Assets Liquid Quality High לא משועבדים, הניתנים להמרה למזומן במהירות ובקלות בשווקים הפרטיים, כדי לענות על צרכי הנזילות בתרחיש קיצון של נזילות המשלב זעזוע ספציפי לתאגיד וזעזוע מערכתי, והנמשך 30 ימים קלנדריים. התקן מגדיר מסגרת ספציפית לחישוב יחס כיסוי הנזילות במטרה ליצור אחידות ברמה בינלאומית.  היחס מונהג החל מ-1 באפריל 2015 ,כאשר הדרישה המזערית נקבעה על יחס כיסוי נזילות כולל ויחס כיסוי נזילות במט"ח של 60% שיגדל ל-80% ב-1 בינואר 2016 ול-100% ב-1 בינואר 2017 ואילך.

בנק ישראל דורש מהבנקים המסחריים יחס רזרבה מינימלי, היחס קובע את כמות המזומנים שהבנק חייב להזיק ואת כמות ההלוואות שהבנק יכול לתת. בנוסף בשנים האחרונות הבנקים נדרשים ליחס הלימות הון מינימלי, כלומר דרישה של אחוז הון עצמי מסוים עבור כל שקל של נכסי סיכון (פורט בסעיף הקודם 9%). בנק ישראל מפרסם הוראות לבנקים בדבר ניהול סיכוני נזילות וסיכוני אשראי, קובע את תחומי האחריות של גורמים שונים בתאגידים בנקאיים בנושאים אלה. בנק ישראל דואג לאמץ את המלצות ועדת באזל (1,2,3).

0 תגובות
רונן מרדכי גרין על אוריינטציית הזמן
04/03/2019 12:11
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, אוריינטציית הזמן

רונן מרדכי גרין מסביר כי באוריינטציית זמן של הופשטדה יש הבחנה בין החברות השונות בהתייחסותן לזמן. במספר תרבויות, יש דגש על שימוש יעיל בזמן. בארה"ב, הביטוי השכיח "time is money" מסמל את העובדה שלזמן יש ערך. לעומת מדינות אחרות בהן זמן נחשב ללא מוגבל ובעל ערך שאינו נדלה או שאינו ניתן למיצוי. "מרבית הנשים האלה לא נישאו מיד לאחר סיום לימודיהן, וכך נותרו פנויות להתמקד בבניית קריירה", כלומר, התייחסות לכך שיש מסגרת זמן בה יש להתקדם מקצועית. יש לנצל את הזמן באופן יעיל ולהיות מתוגמל באופן המרבי בזמן הקצר ביותר. לעומת זאת ביפן יש ויתור עצמי ודחיית שביעות רצון וסיפוק עצמי "תרבות העבודה הדורשנית במיוחד ביפן, בייחוד הציפייה לעבודה מהבוקר ועד חצות....נשים רבות נושרות ממסלול ניהולי....עם לידתן הראשונה....אם מצפים מנשים לעבוד 15 שעות ביום, מרביתן יוותרו מראש". דבר המאפיין חברות בעלות אוריינטציית זמן עתיד ארוכה – דחייה של סיפוקים.

0 תגובות
רונן מרדכי גרין - אורינטאציה אסטרטגית
28/02/2019 09:46
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, אסטרטגיה, אורינטאציה
רונן מרדכי גרין מסביר קצת על כישורי אסטרטגיה

אם המוצבת נוסעת בתפקיד ניהולי, יש להסביר לה מראש את האורינטציה האסטרטגית של החברה  השולחת כדי שתפעל לפי המדיניות הרצויה. קיימות ארבע אסטרטגיות

1.      אוריינטציה אתנוצנטרית – חברות מסוג זה כופות על כל השלוחות שלהן את הערכים והתפיסות שלהן. החלטות מתקבלות בהנהלה הראשית  ומועברות לשלוחות. אם המוצבת עוברת מחברה כזו, תפקידה יהיה לפקח על מימוש המידניות של חברת האם בחברת הבת.

2.      אוריינטציה פוליצנטרית – חברות מסוג זה מאצילות סמכויות לעובדים מקומיים, תוך הצבת גבולות מוגדרים ופיקוח של ההנהלה הראשית. מוצבות העוברות מחברה כזו , יצטרכו לדרוש מהעובדים דיווחים מפורטים שיוגשו לחברת האם לאישור.

3.      אוריינטציה רגיוצנטרית – חברות מסוג זה מחזיקות בתפיסה אזורית ומאיישות את התפקידים בחברה בעיקר בבני המקום. יש להם אוטונומיה לקבל החלטות המתאימות לאזור הפעילות (מזרח אירופה, מזרח רחוק) ולמוצבות העוברות מחברה כזו תהיה בעיקר פעילות של אינטגרציה בין הפעילות של החברה באזורים שונים ופחות בפיקוח.

4.      אוריינטציה גיאוצנטרית – חברות מסוג זה מחזיקות בתפיסה על לאומית שאינה מתחשבת בגבולות לאומיים או איזוריים. עובדים מקבלים תפקידים לפי יכולת מקצועית  ולא לפי מוצא. לשלוחות של החברה יש אוטונומיה ניהולית ומוצבות העוברות מחברה כזו, יעסקו בעיקר באינטגרציה ופיתוח גלובלי , ויכשיר עובדים שיוכלו להיות מועברים בין שלוחות החברה לפי צרכיה.

0 תגובות
רונן מרדכי גרין על אורינטאציה של יזמים
24/02/2019 11:25
רונן מרדכי גרין
אורינטאציה, רונן מרדכי גרין

אורינטאציה אסטרטגית על פי רונן מרדכי גרין

אם המוצבת נוסעת בתפקיד ניהולי, יש להסביר לה מראש את האורינטציה האסטרטגית של החברה  השולחת כדי שתפעל לפי המדיניות הרצויה. קיימות ארבע אסטרטגיות

1.      אוריינטציה אתנוצנטרית – חברות מסוג זה כופות על כל השלוחות שלהן את הערכים והתפיסות שלהן. החלטות מתקבלות בהנהלה הראשית  ומועברות לשלוחות. אם המוצבת עוברת מחברה כזו, תפקידה יהיה לפקח על מימוש המידניות של חברת האם בחברת הבת.

2.      אוריינטציה פוליצנטרית – חברות מסוג זה מאצילות סמכויות לעובדים מקומיים, תוך הצבת גבולות מוגדרים ופיקוח של ההנהלה הראשית. מוצבות העוברות מחברה כזו , יצטרכו לדרוש מהעובדים דיווחים מפורטים שיוגשו לחברת האם לאישור.

3.      אוריינטציה רגיוצנטרית – חברות מסוג זה מחזיקות בתפיסה אזורית ומאיישות את התפקידים בחברה בעיקר בבני המקום. יש להם אוטונומיה לקבל החלטות המתאימות לאזור הפעילות (מזרח אירופה, מזרח רחוק) ולמוצבות העוברות מחברה כזו תהיה בעיקר פעילות של אינטגרציה בין הפעילות של החברה באזורים שונים ופחות בפיקוח.

4.      אוריינטציה גיאוצנטרית – חברות מסוג זה מחזיקות בתפיסה על לאומית שאינה מתחשבת בגבולות לאומיים או איזוריים. עובדים מקבלים תפקידים לפי יכולת מקצועית  ולא לפי מוצא. לשלוחות של החברה יש אוטונומיה ניהולית ומוצבות העוברות מחברה כזו, יעסקו בעיקר באינטגרציה ופיתוח גלובלי , ויכשיר עובדים שיוכלו להיות מועברים בין שלוחות החברה לפי צרכיה.

0 תגובות
רונן מרדכי גרין - פירמות נולדות גלובליות
11/02/2019 12:29
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, פירמות, גלובליזציה
רונן מרדכי גרין מעלה לתודעה את תופעת Born Global Firms והקשר בינה לבין יזמות עסקית Maturing,מאמר: Technology-Based Born Global Companies: Surviving Through Mergers and Acquisitions.. של אלמור, טרבה ומרגלית. ההגדרה של מחברי המאמר ל- Global Firms היא: המכירה הבינלאומית הראשונה מתרחשת תוך שלוש שנים מהקמת החברה, ומכירותיה לשוק הזר הן לפחות 25 % ממחזור מכירותיה. או שהמכירה הבינלאומית הראשונה התרחשה לא יאוחר מתשע שנים להיווסדה והיקף מכירות החברה בשוק הזר הן לפחות 75% ממחזור מכירותיה. תופעתBorn global firms  כלומר" חברות הנולדות כגלובליות" או "מיזמים בינלאומיים חדשים" הינו מיזם שמלכתחילה נועד להיות גלובלי ולקשר בין יזמים למשקיעים בין מדינות שונות. מיזם מסוג זה סותר את המודלים הרבים הקודמים לו אשר גורסים, כי על מיזם לעבור מספר שלבי התפתחות מקומיים לפני שהוא מתפתח למיזם גלובלי. מדובר לרוב בחברות קטנות יותר מהחברות הרב לאומיות הענקיות הידועות. הכוונה היא לחברות שאינן מתפתחות לפי תיאוריית השלבים והיא בולטת במיזמים טכנולוגיים בעלי מחזור חיי מוצר קצר. לחברות אלה מאפיינים ייחודיים: הן יחסית צעירות ויזמיות במונחי בעלות ומבנה הנהלה, ומטרתן הראשונית לשרת שווקים בינלאומיים, ועיקר הרווחים מתקבלים בשווקים אלה ולא בשוק הבית. הן בדר"כ מאופיינות כחברות עתירות ידע המוכרות בעיקר מוצרים מבוססי טכנולוגיה חדשנית של פיתוח עצמי.  התופעה נובעת מהירידה בעלויות ההובלה והתקשורת ומהקיצור במשך מחזור חיי המוצרים השונים. בצורה זו, היא גורמת למצב של מיזמים גלובליים, מיזמים חדשים שמתחילת דרכם פועלים בתחום הגלובלי. לרוב, מיזמים אלו נמצאים בתחילת דרכם והם מתוכננים להתרחב לעולם כולו. הם לא מתפתחים בצורה הדרגתית תוך כדי צבירת ניסיון, מההתחלה הם לא נמכרים במדינה שבה הוקמו ובה הם פועלים אלא במדינות אחרות. כאשר במדינות הללו גם מיוצרים רווחי התופעה. לכן, מיזמים אלו מחייבים משאבים לשווקים גלובליים. מודל היהלום של פורטר -גישה שלבית שבמרכזה מענה לשאלה מדוע למדינה מסוימת או מקבץ מדינות המצויות בסמיכות גיאוגרפית זו לזו יש כושר תחרות בינלאומי במגזר תעשייתי מסוים. לפי מודל היהלום לפירמות מוענקים יתרונות תחרותיים גלובליים מכוח הימצאותן במקבץ של פירמות שעוסקות בתחומים דומים ופועלות באותו מיקום גיאוגרפי. היתרונות התחרותיים הללו נובעים מהצורך של הפירמות להתמודד עם תחרות ואסטרטגיה של פירמות מתחרות ישירות, הימצאותם של פירמות שתומכות במקבץ, תמיכתם של פירמות שתומכות במקבץ ומהיקף הדרישה המקומית. ככל שהפירמות מוציאות את המיזמים לתחרות בשוק הגלובלי, הסיכונים של המיזמים קטנים מכיוון שהם לא מתמודדים במקום אחד אלא בכמה מקומות. אך מנגד, ישנם סיכויים גדולים יותר להיווצרות מקבצים. תופעה זאת של חברות הנולדות גלובליות אינה מוסברת לפי התיאוריה הקלאסית של פורטר (מודל היהלום), היות והן לא עוברות את שלבי התפתחות לפי מודל היהלום המוגבל בזמן ובמרחב. לפי מודל היהלום, היזמות העסקית מתקדמת ממיזם מקומי בארץ המוצא ולאט מתרחבת למיזם גלובלי בעוד שחוקרי המאמר טוענים כי השוק המקומי הוא שולי עבור Global Firms. כמו כן בניגוד למודל היהלום, חשאי ואלמור ע"פ הכתבה " מדוע חברות ישראליות לא הופכות לענקיות..." מציינים כי רוב חברות ההייטק הישראליות הינן נולדות גלובליות מיום הקמתן. אשר שוק המטרה שלהן אינו המקומי בלבד, אלא העולם כולו. לכן כבר בשלבי בתכנית העסקית של המיזם, שוק המטרה של החברה הוא הכפר הגלובלי ככלל, מכוונים לפעילות גלובלית, לנתח שוק גדול, ומחזור מכירות גדול יותר. חברות אלה מסתכנות בתחרות ענפה עם הענקיות בענף, מה שיכול להסתיים בכישלון המיזם או מיזוג או רכישה ע"י החברה הענקית. חברות אלה מראות קצב מהיר של פעילות בינלאומית. מודל היהלום דורש בחינה של 4 היבטים:  1. מגמות אסטרטגיה, מבנה ותחרותיות של חברות, התנאים ואופי התחרות המקומית 2. קהלי מטרה- תנאי ביקוש כלומר אופי הביקוש המקומי למוצרי/שירותי הענף 3.מתחרים- תעשיות קשורות ותומכות 4. נכסים- תנאי גורם (משאבי אנוש, ידע, הון, פיסיים ותשתיות).
0 תגובות
רונן מרדכי גרין על התכנית השיווקית ליזמים
25/01/2019 09:46
רונן מרדכי גרין
רונן מרדכי גרין, תכנית שיווקית, יזמים
רונן מרדכי גרין מסביר על מה עונה התוכנית השיווקית שיזמים צריכים לעשות לפני התחלת העבודה על מיזם מסוים:
1. היכן היינו- הרקע של החברה, כוחה וחולשתה, רקע על התחרות, הגדרת איומים והזדמנויות בסביבה העסקית.
2. להיכן אנו שואפים בטווח הקצר, מטרות ויעדים לשנה הקרובה בהתייחסות לטווח של עד 3 שנים.
3. כיצד נגיע לשם אסטרטגיה שיווקית ספציפית שתיושם, תזמון, תחומי אחריות ובקרה. בהגדרת המצב העסקי (עונה לשאלה ראשונה) יש לתת סקירה מהירה של המוצר ומצבו(מיזם חדש, לתאר איך ומדוע פותח, במוצר קיים יש להכיל מידע על המצב הנוכחי בשוק, הזדמנויות קרבות וכו'). לאחר מכן-הגדרת מטרת השוק (הזדמנויות ואיומים), יש להחליט על שוק מטרה מסוים ולחלק את השוק ע"ב מאפייני לקוח (גיאוגרפי, דמוגרפי, פסיכו גרפי-אישיות, סגנון חיים) או מצבי קניה (מעדיף תועלת, שימושי, תלוי מצב, מודעות למטרת הקניה) אח"כ לבחור פלח ובסוף לפתח תוכנית שיווקית באינטגרציה של מוצר מחיר הפצה ומכירה  מאפייני התוכנית השיווקית: צריכה לספק את האסט' לשם השגת המטרות והיעדים של המיזם, צריכה להתאים לחזון של החברה. על התוכנית להתבסס על נתונים והנחות תקפות. יש לדון בהתארגנות ליישום התוכנית כולל משאבים פיננסיים, והציוד הנדרש. צריכה להיות לתוכנית המשכיות, כך שכל תוכנית שנתית תוכל להישען עליה, ולשרת לטווח ארוך. צריכה להיות פשוטה וקצרה. צריכה להיות גמישה, במידה ויהיו שינויים. מערך השיווק מערך שיווקי מזהה את המרכיבים/ גורמים  החשובים החיצוניים והפנימיים של החברה, שמאפשרים ומשפיעים על החברה לספק את שירותיה ומוצריה שיענו על צורכי לקוחותיה( בהצלחה). גורמים חיצוניים: לא ניתנים לשינוי אך חשוב לזהותם כחלק מתוכנית שיווקית (סביבה חיצונית: כלכלה, תרבות, טכנולוגיה, ביקושים, שיקולים משפטיים, חומרי גלם, תחרות). גורמים פנימיים: יותר נשלטים ע"י היזם, ומשפיעים על התוכנית השיווקית:  משאבים פיננסיים- התוכנית השיווקית חייבת להתייחס לצרכים הפיננסיים של המיזם. צוות ניהולי- בנייתו וחלוקת סמכויות-שהרי הוא יישם את התוכנית. ספקים- נשען על מספר גורמים- מחיר, זמן הספקה, איכות המוצרים, וסיוע בניהול. לספקות בודדות של חומרי גלם יכולת השפעת מחיר נמוכה, מחירים וזמני הספקה משפיעים מאוד להחלטות השיווקיות. יעדים ומטרות- מדריכים את החברה ומהווים בסיס להחלטות החברה לטווח ארוך. ניתוח מצב: מתאר את ההישגים עסקיים של המיזם החדש בעבר ובהווה. לסיכום: במהלך השנה שלאחר הכנת התוכנית יבוצע פיקוח על התוכנית השיווקית כדי לבחון את מידת הצלחתה. כל איתות של חולשה צריך שיספק ליזם הזדמנות לשנות את התוכנית או לפתח תוכנית חלופית. פיקוח זהיר על התוכנית השיווקית עשוי להגביר את סיכויי ההצלחה. מדוע תכניות רבות נכשלות? לא בשל כשל ניהול גרוע או בשל מוצר ירוד, אלא מאחר שהתוכנית הייתה חסרת ייחוד או שצורפו אליה ניתוח מצב בלתי מתאים ומטרות לא ריאליות, או שהתוכנית לא צפתה מהלכים של המתחרים, ליקויים במוצר וביש מזל.

0 תגובות